| Inhaltsverzeichnis A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z |
Unter dem Begriff Anforderung werden Ziele eingeordnet, die es im Zusammenhang mit dem Projekt zu erreichen gilt.
Die Fähigkeit zu problemlösendem Denken und die Notwendigkeit, immer wieder für begrenzte Zeiträume spezialisierte Kenntnisse zusammenzuführen, sind Ausdruck der stetig zunehmenden Bedeutung wissensintensiver Tätigkeiten. Die Organisation dieser Zusammenarbeit von Menschen erfolgt typischerweise in Projekten. Es ist Kern der Produktphilosophie von Top-Logic™ Project, die damit verbundenen Prozesse durchgängig zu unterstützen. Insofern hat seine Methodik auch Bestandteile, mit denen bereits im Vorfeld der Projektentstehung Ideen und Anforderungen erfasst, bewertet, klassifiziert und einem Lifecyclemanagement zugeführt werden können. Das Anforderungsmanagement von Top-Logic™ Project integriert diese einzelnen Elemente.
Im allgemeinen Sinn steht der Begriff Aufwand für eine zu erbringende Leistung, um einen bestimmten Nutzen zu erzielen. Aufwand kann z.B. in Geldeinheiten, Arbeitsstunden, Materialbedarf etc. bewertet werden.
Innerhalb des betrieblichen Rechnungswesens ist mit Aufwand der bewertete Verbrauch aller Güter (Waren und Dienstleistungen) in einer bestimmten Periode gemeint (vgl. hierzu Kosten).
Im Rahmen der Leistungserbringung in Projekten bedeutet Aufwand die Nettozeit, die eine Person braucht, um eine Aufgabe zu 100% fertigzustellen, ohne gleichzeitig in andere Aktivitäten involviert zu sein. In diesem Kontext sind Personentage (PT) die gebräuchlichste Einheit zur Messung des Aufwandes, es können aber auch Angaben in -stunden, -wochen oder -jahren erfolgen.
Der Zeitraum für die Bearbeitung eines aufwandsorientierten Vorgangs kann durch Hinzufügen von Ressourcen verkürzt werden. Dauert beispielweise das Decken eines Hausdachs 3 Tage, wenn nur ein Dachdecker zur Verfügung steht, so kann durch den Einsatz eines zweiten mit gleicher Verfügbarkeit und Erfahrung der Fertigstellungstermin um 1,5 Tage nach vorne verschoben werden.
(vgl. auch Dauer)
Produkte oder Dienstleistungen, die ein Projekt zur Erreichung seiner Ziele benötigt und nicht in Eigenleistung bereitstellen kann oder will, werden in einem vertraglichen Rahmen projektextern beschafft.
BG bedeutet Berichtsgröße
"CAPital EXpenditures": Investitionsausgaben (für längerfristige Anlagegüter)
Cost Performance Index (Kostenentwicklungsindex)
Das Clipboard ist eine Zwischenablage in der Elemente gespeichert und abgerufen werden können.
Unter Dauer wird der Zeitraum verstanden, der benötigt wird, um eine Arbeit abzuschließen. Dabei werden die üblichen zeitlichen Messeinheiten verwendet, wie Stunden, Tage, Wochen, Monate oder Jahre.
Dauerorientierte Vorgänge können durch erhöhten Ressourceneinsatz nicht beschleunigt werden. Verzögert sich z.B. für das Decken eines Hausdachs die Lieferung der Dachziegel um zwei Tage, so muss auch ein weiterer Dachdecker auf das Material warten, und das Dach kann währenddessen nicht schneller fertig gedeckt werden.
(vgl. auch Aufwand)
Eine der zentralen Herausforderungen in jedem Projekt ist es, den Fortschritt über seine Laufzeit zu überwachen und bei Abweichungen von Planvorgaben steuernd einzugreifen. Ein in Projektmanagement-Standards etabliertes und in der Literatur beschriebenes Grundkonzept hierfür ist das "Magische Dreieck", das einen Zusammenhang zwischen den folgenden messbaren Zielgrößen herstellt:
Durch die Verknüpfung mit Preisen kann der Aufwand in Kosten umgerechnet werden. Der Parameter Zeit drückt sich in Projektdauer und Terminen aus.
Auf dem Magischen Dreieck basiert die Earned-Value-Analyse (auch Leistungsanalyse, Fertigstellungswertmethode oder Arbeitswertanalyse genannt), kurz: EVA. Sie ermöglicht es, durch fortlaufende parallele Messung dieser drei Parameter Aussagen über die terminliche und kostenmäßige Entwicklung des Projektes abzuleiten. EVA wurde Mitte der Sechziger Jahre des 20. Jahrhunderts vom amerikanischen Verteidigungsministerium (DoD) entwickelt und danach von zahlreichen Institutionen übernommen (z.B. von der NASA und dem Project Management Institute (PMI)). Die Methode ist stark kostenorientiert, dient aber auch dem Risikomanagement in Projekten.
Die in Top-Logic™ Project verwendeten Bezeichnungen für die Earned-Value-Analyse orientieren sich am Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), dem Projektmanagement-Standard des PMI. Methodisch tritt in der Anwendung allerdings der Grundgedanke des Magischen Dreiecks stärker in den Vordergrund, d.h. auch wenn die PMBOK®-Begriffe zum Teil das Wort "Kosten" beinhalten, werden sie in Top-Logic™ Project zunächst mit den Kerninformationen Aufwand bzw. Leistung verknüpft. Aus diesen ergeben sich dann unter Verwendung definierbarer Umrechnungssätze Erkenntnisse über Kostenentwicklungen. Durch diese Vorgehensweise soll einerseits die Konsistenz zu einem etablierten Projektmanagement-Standard, andererseits die erforderliche methodische Strenge gewährleistet werden.
Für das Berichtswesen eines Projekts (oder allgemeiner: eines Projektstrukturplanelements (PSP-Element)) sind drei Parameter von grundlegender Bedeutung:
Sie stellen die Basisgrößen der Earned-Value-Analyse dar.
Zur Bestimmung des Restwertes gibt der zuständige Verantwortliche an, wieviel Aufwand die Fertigstellung seines PSP-Elements noch erfordert, ausgehend vom aktuellen Istwert. Dies ist eine Variante der %-Completion-Methode zur Bestimmung des Fertigstellungsgrades eines PSP-Elements. Eine andere Möglichkeit besteht in der Nennung eines Prozentwertes für den Fertigstellungsgrad. Die Umsetzung in den Unternehmensalltag hat jedoch gezeigt, dass es für den betreffenden Mitarbeiter leichter ist, den Fertigstellungsgrad indirekt in Form eines Restaufwandes als direkt prozentual anzugeben. Im Sinne eines Best-Practice-Ansatzes folgt Top-Logic™ Project daher der Restaufwand-Philosophie.
Zur Durchführung der Earned-Value-Analyse auf einem PSP-Element sind folgende Basisgrößen einzugeben:
Aus diesen Basisgrößen lassen sich die folgenden Kennzahlen zur Bewertung der Projekt- bzw. PSP-Leistung ableiten:
Das folgende Beispiel verdeutlicht das Konzept der Earned-Value-Analyse:
Im Rahmen der Planung wurde für ein Projekt ein Gesamtaufwand von 1.000 PT ermittelt. Zu einem Berichtszeitpunkt während der Projektlaufzeit, an dem plangemäß 500 PT Leistung erbracht sein sollten, wurden ein tatsächlich geleisteter Aufwand von 542 PT und eine erzielte Leistung von 375 PT festgestellt.
Somit ist:
BAC = 1.000 PT,
PV = 500 PT,
AC = 542 PT,
EV = 375 PT.
Hieraus folgt:
CV = 375 PT - 542 PT = -167 PT,
SV = 375 PT - 500 PT = -125 PT,
CPI = 375 PT / 542 PT = 0,69,
SPI = 375 PT / 500 PT = 0,75.
Geht man zum Berichtszeitpunkt davon aus, dass es sich um Abweichungen mit einem eher einmaligen Charakter handelt und ab sofort wieder die Planvorgaben eingehalten werden, werden zum Projektende kostenbezogene Mehraufwände in Höhe von 167 PT und terminbezogene Mehraufwände in Höhe von 125 PT zu erwarten sein.
Werden hingegen die Abweichungen als typisch eingestuft, so lassen sie sich mit Hilfe von CPI und SPI linear in die Zukunft fortsetzen. In diesem Fall gilt:
C-EAC = BAC / CPI = 1.000 PT / 0,69 = 1.450 PT,
S-EAC = BAC / SPI = 1.000 PT / 0,75 = 1.333 PT.
Liegen Informationen zu Umrechnungssätzen und Mitarbeitern vor, so lassen sich daraus Aussagen zu Kosten und Dauern ableiten. Geht man z.B. für die Leistungserbringung von einem Tagessatz von 800 EUR und einer Verfügbarkeit von 5 FTEs (Full Time Equivalents) aus, so sind Mehrkosten von 450 PT * 800 EUR / PT = 360.000 EUR und eine Verlängerung der Projektlaufzeit um 333 PT / 5 Personen = 67 Tage zu erwarten.
Eigenleistungen sind alle von einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen, die nicht an Dritte verkauft werden (z.B. selbst durchgeführte Reparaturen, Halb- und Fertigfabrikate, innerbetriebliche Leistungen).
Fremdleistungen sind Leistungen, die ein Unternehmen einkaufen kann, um die eigene Handelsware herstellen zu können (z.B. Rohstoffe, Handelswaren, Dienstleistungen, Kapital).
Fremdleistungen zum Festpreis sind Fremdleistungen, für deren Erbringung mit dem Lieferanten ein Festpreis vereinbart wurde.
Die einem PSP-Element zugeordneten Full Time Equivalents sind ein Maß für die zur Verfügung stehende Ressourcenkapazität, ausgedrückt in Vollzeitstellen. Gilt in einem Unternehmen z.B. eine Regelarbeitszeit von 40 Wochenstunden und sind einem Projekt drei Mitarbeiter mit 40 Stunden Wochenarbeitszeit und ein Mitarbeiter mit 20 Stunden Wochenarbeitszeit jeweils exklusiv zugeordnet, so stehen dem Projekt 3,5 FTEs zur Verfügung.
Ein Gantt-Chart ist ein Diagrammtyp, bei dem in einem Zeitraster die einzelnen Vorgänge eines Projektes (oder allgemeiner: eines PSP-Elements) mit ihren zugehörigen Dauern als Balken und Termine als Meilensteine abgebildet sind.
Im Inhalts- und Umfangsmanagement wird festgelegt und gesteuert, was im Projekt enthalten ist und was nicht. Zentrales Ergebnis ist die Projektinhalts- und -umfangsbeschreibung (Project Scope Statement). Zu beachten ist ferner, dass sich die Begriffskombination Inhalt und Umfang auf zwei fachliche Entitäten beziehen kann:
Integrationsmanagement kümmert sich um das koordinierte Zusammenspiel der einzelnen Projektmanagementprozesse.
Aufgabe des Kommunikationsmanagements ist es, die im Rahmen eines Projektes entstehenden Informationen bedarfsgerecht an Projektteam, Stakeholder, Kunden und Sponsoren zu verteilen.
Kosten stellen den bewerteten Verbrauch aller Güter (Waren und Dienstleistungen) in einer bestimmten Periode dar, welche zur Erstellung der betrieblichen Leistung notwendig sind. Bei Kosten liegt der Fokus somit auf der tatsächlichen betrieblichen Leistungserbringung. Häufig werden die Begriffe Kosten und Aufwand aber auch synonym verwendet.
Mit Hilfe von Kostenmanagementmethodiken soll sichergestellt werden, dass ein Projekt im Rahmen des freigegebenen Budgets abgeschlossen werden kann.
Sind alle Vorgänge in einem Projekt erfasst, die Abhängigkeiten korrekt modelliert und existiert eine Aussage zu den Dauern, können Berechnungen über den frühest möglichen Endetermin angestellt werden. Das hierbei angewendete Verfahren heißt Critical Path Method (CPM). Der so ermittelte kritische Pfad stellt die längste Vorgangsfolge im Projekt dar. Verzögerungen auf dem kritischen Pfad wirken sich automatisch auf den Endetermin aus.
Ein Meilenstein stellt einen ausgezeichneten Zeitpunkt im Projekt dar, zu dem ein bestimmter Liefergegenstand vorliegen soll. Häufig ist das Erreichen eines Meilensteins mit einer Bewertung der bis dato erbrachten Projektleistung und einer Entscheidung über die Fortsetzung des Projektes verknüpft. Ein Beispiel hierfür ist das auf Robert Cooper zurückgehende Stage-Gate-Modell, bei dem die Gates feste Entscheidungspunkte innerhalb eines Entwicklungsvorhabens markieren.
Die Netzplantechnik ist eines der zentralen Werkzeuge im Terminmanagement. Sie dient dazu, die Vorgänge in einem Projekt sowie die Anordnungsbeziehungen zwischen diesen Vorgängen graphisch darzustellen und darauf aufbauend Berechnungen für Dauern zu ermöglichen. Es gibt vier grundlegende Anordnungsmöglichkeiten zwischen zwei Vorgängen A und B:
Die in der Projektmanagement-Praxis am meisten verwendete Anordnungsbeziehung ist Ende/Anfang.
Vorgänge und Anordnungsbeziehungen werden visuell als gerichtete Graphen, d.h. mit Knoten (Kästchen) und gerichteten Kanten (Pfeilen) dargestellt. Dabei sind die folgenden beiden Diagrammtypen gebräuchlich:
"OPerational EXpenditures": Betriebskosten/Operative Ausgaben
Eine Organisationseinheit kann in Top-Logic™ Project vom Typ "Vorstandsbereich" oder "Einheit" sein und wird genutzt, um die Organisationseinheiten eines Unternehmens abzubilden. Diesen Organisationseinheiten können Mitarbeiter und Projekte zugeordnet werden.
Personalmanagement umfasst alle für die Organisation und das Management des Projektteams relevanten Prozesse.
Ein Portfolio ist eine Zusammenstellung von Projekten oder Programmen, um strategische Ziele eines Unternehmens zu erfüllen. Die Bestandteile des Portfolios brauchen nicht voneinander abhängig zu sein.
Portfoliomanagement dient dazu,
Ein Programm ist eine Gruppe von verwandten Projekten, die gemeinsam verwaltet und gesteuert werden. Ziel ist es, Nutzen zu erzielen und Synergien zu heben, die bei einer isolierten Betrachtung der einzelnen Projekte nicht möglich gewesen wären.
Programmmanagement umfasst das zentrale, koordinierte Management einer Gruppe von Projekten, um die strategischen Ziele und den Nutzen des Programms zu erreichen.
Ein Projekt ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Projekte und Regelbetrieb unterscheiden sich in einer Reihe von Eigenschaften:
Mit Hilfe von Projekten werden Aktivitäten organisiert, die sich nicht im Rahmen des Regelbetriebes durchführen lassen. Häufig setzen sie strategische Vorgaben um, z.B.
Der Projektauftrag stellt die formale Autorisierung des Projektes dar.
Die Projektinhalts- und -umfangsbeschreibung sagt aus, welche Arbeiten im Rahmen eines Projektes zu verrichten sind und welche Liefergegenstände hervorgebracht werden müssen. Sie umfasst insbesondere:
Projektmanagement bedeutet die Anwendung von Wissen, Werkzeugen und Techniken, um Anforderungen an ein Projekt zu erfüllen und dabei die (oftmals konkurrierenden) Faktoren Umfang, Zeit, Kosten und Qualität auszubalancieren. Die einzelnen Methoden und Prozesse, die dabei zur Anwendung kommen, lassen sich zu folgenden Wissensbereichen zusammenfassen:
Zudem können die Methoden und Prozesse folgenden Gruppen zugeordnet werden:
Der Projektmanagementplan gibt Auskunft darüber, wie die für das Projekt festgelegten Arbeiten durchzuführen sind. Er bildet eine Klammer für die im Rahmen des Projektmanagements entstehenden Einzelpläne.
Ein Projektstrukturplan-Element (PSP-Element) bezeichnet Elemente wie Projekte, Teilprojekte, Arbeitspakete oder Aufträge.
Mit Hilfe eines Qualitätsmanagements wird sichergestellt, dass ein Projekt die Anforderungen erfüllt, für deren Umsetzung es initiiert wurde.
Ein Risiko ist ein unsicheres Ereignis oder eine Bedingung, dessen/deren Eintreten eine positive oder negative Auswirkung auf mindestens ein Projektziel hat (z.B. Zeit, Kosten, Umfang, Qualität). Es hat somit eine bestimmte Eintrittswahrscheinlichkeit und vorhersehbare Folgen. Im Gegensatz dazu ist ein Problem ein Ereignis, das bereits eingetreten ist und negative Auswirkungen hat.
Per Definition können Risiken sowohl Bedrohungen als auch Chancen sein. Sie lassen sich hinsichtlich unterschiedlicher Kriterien (z.B. Risikoquellen, Bekanntheit) klassifizieren und in einen Risikostrukturplan (Risk Breakdown Structure, RBS) einordnen. Eine Einteilung hinsichtlich Risikoquellen könnte beispielsweise folgendermaßen aussehen:
Ziel des Risikomanagements ist es, die Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen positiver Ereignisse auf ein Projekt zu erhöhen und die Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen negativer Ereignisse zu vermindern.
Die Abkürzung RPM steht für Risiken, Probleme und Maßnahmen.
Stakeholder sind Einzelpersonen oder Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder deren Interessen durch die Durchführung oder den Abschluss des Projektes eventuell beeinflusst werden. Sie können Einfluss auf die Ziele und Ergebnisse des Projektes ausüben. Wichtige Stakeholder eines Projektes sind:
Terminmanagement fasst die Prozesse zusammen, die für die fristgerechte Fertigstellung eines Projektes erforderlich sind.
Ein Vorgang repräsentiert eine Arbeit, die verrichtet werden muss, um einen bestimmten Liefergegenstand hervorzubringen. Er stellt die feinste Granularität in der Strukturhierarchie des Projektes dar und bildet die Grundlage für zeitbezogene Schätzung, Planung, Überwachung und Steuerung.